Nhận biết và đánh giá nhu cầu thay đổi tổ chức khi bạn phát triển.
Khi một tổ chức đã không hoàn toàn thành công trong việc phát triển các hệ thống nội bộ mà nó cần ở một giai đoạn phát triển nhất định, nó bắt đầu trải nghiệm "những cơn đau ngày càng tăng".
Đau đớn trong một doanh nghiệp nhỏ là các triệu chứng mà một tổ chức cần phải thực hiện một quá trình chuyển đổi.
Hãy xem xét các cơn đau ngày càng phổ biến nhất của tổ chức và thảo luận về mức độ mà các loại hình kinh doanh và các loại kinh nghiệm khác nhau phát triển các cơn đau, dựa trên dữ liệu thu thập được trong hai mươi năm qua.
Mười phổ biến nhất Tổ chức Pains Growing
Khi các tổ chức thuê thêm nhiều nhân viên và làm kinh doanh nhiều hơn, họ thường gặp phải nhiều sự đau đớn ngày càng tăng báo hiệu rằng đã xảy ra sự cố trong quá trình phát triển tổ chức.
Đây là mười vấn đề phổ biến nhất mà các doanh nhân phải chuẩn bị để giải quyết trong công ty của họ:
1. Mọi người cảm thấy rằng "không có đủ giờ trong ngày."
2. Mọi người dành quá nhiều thời gian "đốt cháy".
3. Mọi người không biết những gì người khác đang làm.
4. Mọi người thiếu hiểu biết về nơi công ty đang đứng đầu.
5. Có quá ít người quản lý giỏi.
6. Mọi người cảm thấy rằng "Tôi phải tự mình làm nếu tôi muốn hoàn thành nó một cách chính xác."
7. Hầu hết mọi người cảm thấy rằng các cuộc họp là một sự lãng phí thời gian.
8. Khi kế hoạch được thực hiện, có rất ít theo dõi, vì vậy mọi thứ không được thực hiện.
9. Một số người cảm thấy không an toàn về vị trí của họ trong công ty.
10. Công ty tiếp tục tăng trưởng doanh thu nhưng không có lợi nhuận.
Mỗi cơn đau ngày càng tăng được mô tả dưới đây.
1. Mọi người cảm thấy rằng "Không có đủ giờ trong ngày."
Một trong những cơn đau ngày càng phổ biến nhất của tổ chức là khiếu nại rằng không bao giờ có đủ thời gian. Nhân viên cảm thấy rằng họ có thể làm việc 24 giờ mỗi ngày, bảy ngày một tuần, và vẫn không có đủ thời gian để hoàn thành mọi việc.
Họ bắt đầu phàn nàn về "quá tải" và căng thẳng quá mức. Cả cá nhân và phòng ban đều cảm thấy rằng họ luôn cố gắng bắt kịp nhưng không bao giờ thành công. Công việc càng làm, càng có vẻ, kết quả là một chu kỳ không bao giờ kết thúc. Mọi người cảm thấy như thể họ đang ở trên máy chạy bộ.
Những ảnh hưởng của những cảm xúc này có thể vươn xa. Đầu tiên, niềm tin của nhân viên rằng họ đang bị làm việc quá sức không cần thiết có thể mang lại những vấn đề về tinh thần. Khiếu nại có thể tăng lên. Thứ hai, nhân viên có thể bắt đầu trải qua các bệnh thể chất do stress quá mức. Những vấn đề tâm lý và thể chất có thể dẫn đến sự vắng mặt ngày càng tăng, có thể làm giảm năng suất của công ty. Cuối cùng, nhân viên có thể đơn giản quyết định rằng họ không thể hoạt động trong các điều kiện này nữa và có thể rời khỏi tổ chức. Điều này sẽ dẫn đến chi phí doanh thu đáng kể và chi phí thay thế liên quan đến tuyển dụng, tuyển chọn và đào tạo người mới.
Khi nhiều nhân viên có cảm giác rằng không có đủ thời gian trong ngày, thường thì không ai phải chịu đựng nhiều hơn từ cảm giác này hơn là doanh nhân sáng lập của công ty. Các doanh nhân, cảm thấy cuối cùng chịu trách nhiệm cho sự thành công của công ty, có thể làm việc mười sáu giờ một ngày, bảy ngày một tuần trong một nỗ lực để giữ cho công ty hoạt động hiệu quả và giúp nó phát triển.
Khi tổ chức phát triển, doanh nhân bắt đầu nhận thấy rằng họ không còn có thể kiểm soát hoàn toàn chức năng của mình. Việc thực hiện này có thể dẫn đến rất nhiều căng thẳng cá nhân.
2. Mọi người dành quá nhiều thời gian "Đưa ra hỏa hoạn."
Một cơn đau ngày càng phổ biến thứ hai thể hiện chính nó trong thời gian quá sức đối phó với các cuộc khủng hoảng ngắn hạn - "dập tắt lửa". Vấn đề này thường là do thiếu kế hoạch dài hạn, và, điển hình là sự vắng mặt của một kế hoạch chiến lược. Nhân viên cá nhân và tổ chức như một toàn thể sống từ ngày này sang ngày khác, không bao giờ biết những gì mong đợi. Kết quả có thể là mất năng suất, hiệu quả và hiệu quả của tổ chức.
Ví dụ về các vấn đề “bốc cháy” rất dễ tìm. Trong một công ty, việc thiếu kế hoạch khiến các đơn đặt hàng không cần thiết phải vội vã, dẫn đến áp lực quá mức đối với nhân viên và sụt giảm năng suất tại nơi làm việc . Người lái xe phải được thuê vào cuối tuần và buổi tối để giao hàng, một số đã quá hạn. Ở các công ty khác, việc thiếu kế hoạch có thể tạo ra các cuộc khủng hoảng ngắn hạn khác. Ví dụ, thiếu kế hoạch có thể dẫn đến tình trạng thiếu nhân viên bán hàng. Vì những thiếu hụt này, một công ty có thể buộc phải thuê người mới và đưa họ làm việc gần như ngay lập tức, đôi khi không được đào tạo đầy đủ. Điều này, đến lượt nó, có thể đóng góp vào các vấn đề năng suất ngắn hạn bởi vì những người mới không có những kỹ năng cần thiết để trở thành nhân viên bán hàng giỏi.
Đám cháy đã rất phổ biến ở một công ty sản xuất trị giá 50 triệu đô la mà các nhà quản lý bắt đầu tự coi mình là “lính cứu hoả” và quản lý cấp cao được thưởng quản lý cấp trung cho kỹ năng xử lý khủng hoảng.
Khi nó trở nên rõ ràng rằng các nhà quản lý đã có hiệu quả trong "phòng cháy" đã bị bỏ qua, một số người trong số họ đã trở thành "arsonists" để có được sự chú ý của quản lý cấp cao.
3. Mọi người không nhận thức được những gì người khác đang làm.
Một triệu chứng khác của sự đau đớn về tổ chức ngày càng tăng là nhiều người ngày càng không biết chính xác về công việc của họ và cách thức những công việc này liên quan đến những người khác.
Điều này tạo ra một tình huống trong đó người dân và các phòng ban làm bất cứ điều gì họ muốn làm và nói rằng các nhiệm vụ còn lại là “không phải trách nhiệm của chúng tôi.” Việc cãi nhau liên tục giữa con người và các phòng ban có trách nhiệm có thể xảy ra. Tổ chức có thể trở thành một nhóm các phe phái bị cô lập và đôi khi suy yếu.
Những vấn đề này thường là do thiếu biểu đồ tổ chức và định nghĩa vai trò và trách nhiệm chính xác cũng như xây dựng nhóm hiệu quả. Mối quan hệ giữa con người và giữa các phòng ban cũng như trách nhiệm cá nhân có thể không rõ ràng.
Việc phân lập các phòng ban với nhau có thể dẫn đến việc sao chép nỗ lực hoặc trong các nhiệm vụ vẫn không đầy đủ vì chúng là trách nhiệm của người khác. ”Các tranh luận liên tục giữa các phòng ban cũng có thể xảy ra trên lãnh thổ và các nguồn lực tổ chức.
4. Mọi người thiếu hiểu biết về nơi công ty được hướng đến.
Một cơn đau tăng trưởng điển hình khác là sự thiếu hiểu biết về nơi mà công ty đang đứng đầu.
Nhân viên có thể phàn nàn rằng “công ty không có danh tính” và đổ lỗi cho quản lý cấp cao vì không cung cấp đủ thông tin về định hướng tương lai của công ty hoặc tệ hơn, tin rằng ngay cả quản lý cấp cao cũng không biết hướng đó sẽ là gì.
Về cơ bản, đã có một sự cố truyền thông. Đây là một trong những vấn đề quan trọng tại Wang Laboratories dẫn đến sự từ chức của Frederick Wang, con trai của người sáng lập công ty An Wang. Có vẻ như quản lý cấp cao tại Wang đã không phát triển và / hoặc truyền đạt chiến lược của họ để tối đa hóa các cơ hội thị trường. Kết quả là, nhân viên bán hàng trở nên bối rối về thị trường mà Wang muốn theo đuổi.
Khi không đủ thông tin liên lạc được kết hợp với những thay đổi nhanh chóng, như thường là trường hợp trong các công ty đang phát triển, nhân viên có thể bắt đầu cảm thấy lo lắng. Để giảm bớt sự lo lắng này, họ có thể tạo ra mạng lưới riêng của họ để có được thông tin mong muốn hoặc tin rằng họ biết hướng của công ty mặc dù ban quản lý chưa thực sự truyền đạt thông tin này. Nếu lo lắng tăng lên đến mức nó trở nên khó chịu, nhân viên có thể bắt đầu rời khỏi công ty.
Doanh thu loại này có thể rất tốn kém cho một công ty.
5. Có quá ít người quản lý tốt.
Mặc dù một công ty có thể có một số lượng đáng kể những người giữ danh hiệu “người quản lý”, nhưng có thể không có nhiều người quản lý giỏi. Người quản lý có thể phàn nàn rằng họ có trách nhiệm, nhưng không có thẩm quyền. Nhân viên có thể khiếu nại về việc thiếu hướng hoặc phản hồi mà người quản lý của họ cung cấp. Tổ chức có thể nhận thấy rằng một số thành phần của nó có năng suất cao hơn hoặc thấp hơn đáng kể so với các thành phần khác.
Nó cũng có thể bị cản bởi các nhà quản lý, những người thường xuyên phàn nàn rằng họ không có thời gian để hoàn thành trách nhiệm quản lý của họ bởi vì họ quá bận rộn với việc kinh doanh ngày càng tăng. Khi bất kỳ hoặc tất cả các sự kiện này xảy ra, có điều gì đó sai với chức năng quản lý của tổ chức.
Vấn đề có thể là công ty đã quảng cáo thành công “người làm” (nhân viên bán hàng, nhân viên văn phòng, vv) với vai trò của người quản lý, giả định rằng họ cũng sẽ thành công trong vai trò này. Tuy nhiên, hai vai trò này yêu cầu các kỹ năng khác nhau đáng kể. Vì vậy, nếu không có đào tạo thích hợp, nhiều "người làm" sẽ thất bại trong vai trò của người quản lý . Xu hướng của họ để tiếp tục "làm" sẽ thể hiện bản thân trong các kỹ năng của người nghèo và sự phối hợp kém của các hoạt động của người khác. Cấp dưới có thể phàn nàn rằng họ không biết họ phải làm gì.
Các vấn đề như thế này cho thấy công ty không dành đủ nguồn lực để phát triển một đội ngũ tài năng quản lý.
Nó có thể phụ thuộc quá nhiều vào đào tạo tại chỗ hơn là các chương trình phát triển quản lý chính thức. Ví dụ, trong những ngày tăng trưởng nhanh ở Ashton-Tate, các nhà quản lý nhân lên nhanh chóng như thỏ. Một người quản lý nói: “Tôi đã được thuê và sau đó được hộ tống đến phòng của tôi. Người hộ tống nói: 'Đây là bộ phận của bạn.
Chạy nó. '”Tương tự, sự tăng trưởng nhanh chóng tại Apple Computers đã khiến Steve Jobs phải mang“ các nhà quản lý chuyên nghiệp ”, kể cả John Sculley, để giúp quản lý công ty, bởi vì công ty đã không phát triển một cán bộ quản lý khi nó phát triển.
Các vấn đề về quản lý cũng có thể do các hạn chế về tổ chức thực sự hoặc nhận thức hạn chế quyền hạn của người quản lý. Cảm giác rằng chỉ có cấp trên quản lý có trách nhiệm ra quyết định là phổ biến trong các công ty làm cho quá trình chuyển đổi sang quản lý chuyên nghiệp. Nó là một di tích từ những ngày mà các doanh nhân sáng lập đã đưa ra quyết định của tất cả các công ty.
6. Mọi người cảm thấy rằng "Tôi phải tự mình làm nếu tôi muốn hoàn thành nó một cách chính xác."
Càng ngày, khi mọi người trở nên thất vọng bởi khó khăn trong việc hoàn thành công việc trong một tổ chức, họ cảm thấy rằng "nếu tôi muốn làm điều gì đó một cách chính xác, tôi phải tự làm điều đó". do thiếu vai trò, trách nhiệm và mối liên kết rõ ràng giữa các vai trò.
Như đã được thảo luận trước đó, khi vai trò và trách nhiệm không được xác định rõ ràng, các cá nhân hoặc bộ phận có xu hướng hành động một mình vì họ không biết trách nhiệm của ai là nhiệm vụ nhất định. Họ cũng có thể tự làm nhiệm vụ để tránh đối đầu, vì người hoặc bộ phận mà họ đang cố gắng ủy thác trách nhiệm có thể từ chối.
Hoạt động theo triết lý này, các phòng ban trở nên cô lập với nhau, và tinh thần đồng đội trở nên tối thiểu. Mỗi phần của công ty "làm điều riêng của nó" mà không xem xét tốt của toàn bộ. Việc giao tiếp giữa quản lý và cấp thấp hơn của tổ chức và giữa các phòng ban có thể là tối thiểu bởi vì tổ chức không có hệ thống chính thức thông qua đó thông tin có thể được chuyển đổi.
7. Hầu hết mọi người cảm thấy rằng cuộc họp là một sự lãng phí thời gian.
Thừa nhận rằng có nhu cầu phối hợp và giao tiếp tốt hơn, tổ chức phát triển có thể bắt đầu tổ chức các cuộc họp. Thật không may, tại nhiều công ty, các cuộc họp này không có gì khác hơn là thảo luận giữa mọi người. Họ không có kế hoạch chương trình nghị sự, và thường họ không có nhà lãnh đạo được chỉ định. Kết quả là, các cuộc họp trở thành miễn phí-cho-tất cả, có xu hướng kéo dài liên tục, và hiếm khi dẫn đến quyết định.
Mọi người cảm thấy thất vọng và kết luận rằng "các cuộc họp của chúng tôi là một sự lãng phí thời gian."
Ví dụ, ngay sau khi John Sculley gia nhập Apple Computer, ông đã tham dự một cuộc họp quản lý tại Pajaro Dunes, California, nơi Apple có nhiều lần rút lui. Trong khi Sculley cố gắng tập trung vào các vấn đề chiến lược, ông đã có ít thành công trong việc kiểm soát cuộc thảo luận. Quy trình vận hành truyền thống cho nhóm này là để các thành viên nói bất cứ điều gì trong tâm trí của họ, bất kể cơ sở thực tế hoặc sự liên quan của nó với mục chương trình làm việc cụ thể.
Kết quả là, rất khó để hoàn thành các mục tiêu của các cuộc họp như vậy một cách hiệu quả.
Các khiếu nại khác về các cuộc họp liên quan đến việc không theo dõi các quyết định được đưa ra. Một số công ty lên kế hoạch cho các cuộc họp lập kế hoạch hàng năm hoặc hàng tháng trong đó các mục tiêu được thiết lập cho các nhân viên, phòng ban và công ty nói chung. Những phiên này là một sự lãng phí thời gian nếu mọi người bỏ qua các mục tiêu đã được thiết lập hoặc không theo dõi tiến trình của họ đối với các mục tiêu này.
Một ví dụ khác về việc sử dụng thời gian họp không hiệu quả có thể xuất hiện trong quá trình đánh giá hiệu suất. Trong nhiều tổ chức đang bắt đầu thực hiện chuyển đổi sang quản lý chuyên nghiệp, đánh giá hiệu suất chỉ là thảo luận giữa người giám sát và cấp dưới. Mục tiêu hiệu suất mục tiêu có thể không được đặt hoặc, nếu được đặt, có thể không được giám sát bởi nhân viên hoặc người quản lý. Các nhà quản lý trong các công ty này cũng có xu hướng tránh cung cấp phản hồi tiêu cực.
Nếu không có phản hồi như vậy, nhân viên không thể tìm hiểu những gì họ cần làm để cải thiện hiệu suất. Bởi vì ít thông tin thực sự được trao đổi, các cuộc họp đánh giá hiệu suất là một sự lãng phí thời gian của cả người giám sát và cấp dưới.
8. Khi kế hoạch được thực hiện, có rất ít theo dõi, Vì vậy, những điều chỉ cần không được thực hiện.
Một dấu hiệu của một doanh nhân với nỗi đau ngày càng tăng là thiếu sự theo dõi sau khi kế hoạch được thực hiện.
Thừa nhận rằng nhu cầu lập kế hoạch lớn hơn trong quá khứ, một doanh nhân có thể giới thiệu một quy trình lập kế hoạch. Mọi người trải qua những chuyển động chuẩn bị kế hoạch kinh doanh , nhưng những thứ đã được lên kế hoạch chỉ không được thực hiện. Trong một trường hợp tuyệt vời, không có sự theo dõi đơn giản chỉ vì kế hoạch, sau khi được chuẩn bị, chỉ ngồi trong một ngăn kéo cho cả năm cho đến khi quy trình lập kế hoạch năm tới. Khi được hỏi về kế hoạch này, một quản lý cấp cao đã nói: “Ồ. Nó ở trong bàn của tôi, tôi không bao giờ nhìn vào nó. ”
Trong một số trường hợp không có theo dõi vì công ty chưa phát triển hệ thống đầy đủ để theo dõi mục tiêu của mình. Ví dụ, nhiều công ty mong muốn theo dõi các mục tiêu tài chính nhưng chưa phát triển một hệ thống kế toán có thể cung cấp thông tin cần thiết để làm như vậy.
Trong các trường hợp khác, việc theo dõi không xảy ra vì nhân viên chưa được đào tạo thích hợp trong việc thiết lập, giám sát và đánh giá các mục tiêu. Họ đặt mục tiêu không thể đạt được hoặc không thể đo lường được hoặc họ không biết cách đánh giá và cung cấp phản hồi hữu ích về thành tích mục tiêu. Những vấn đề này có xu hướng xuất hiện thường xuyên nhất trong quá trình thẩm định hiệu suất.
9. Một số người cảm thấy không an toàn về vị trí của họ trong công ty.
Kết quả là các cơn đau ngày càng tăng của tổ chức, nhân viên bắt đầu cảm thấy không an toàn về địa điểm của họ trong công ty.
Thông thường, các doanh nhân đã trở nên lo lắng về các vấn đề phải đối mặt với tổ chức và do đó đã thuê một người quản lý "nặng" từ bên ngoài. Hành động này có thể đã được đi kèm với việc chấm dứt một hoặc nhiều người quản lý hiện tại. Nhân viên cảm thấy lo lắng một phần vì họ không hiểu lý do cho những thay đổi này và những thay đổi khác. Khi lo lắng trở nên quá cao, nó có thể dẫn đến các vấn đề về tinh thần hoặc doanh thu quá mức.
Nhân viên cũng có thể trở nên không an toàn vì họ không thể thấy giá trị vị trí của họ đối với công ty. Điều này xảy ra khi vai trò và trách nhiệm không được xác định rõ ràng và chấm dứt cũng xảy ra. Nhân viên bắt đầu băn khoăn liệu họ sẽ là người kế tiếp “lấy rìu”. Trong nỗ lực tự bảo vệ mình, họ giữ bí mật hoạt động của họ và không “tạo sóng”. Điều này dẫn đến sự cô lập và giảm tinh thần đồng đội.
Toàn bộ các phòng ban có thể phải chịu đựng sự cần thiết phải bị cô lập để bảo vệ bản thân khỏi bị loại bỏ. Điều này có thể dẫn đến một số lượng tâm thần phân liệt nhất định trong số các nhân viên. Họ bắt đầu hỏi, "Tôi trung thành với bộ phận của tôi hay tổ chức lớn?"
10. Công ty tiếp tục tăng trưởng trong bán hàng nhưng không có lợi nhuận.
Nếu tất cả các cơn đau khác được phép tồn tại, một triệu chứng cuối cùng có thể xuất hiện. Trong một số trường hợp, doanh số bán hàng tiếp tục tăng trong khi lợi nhuận vẫn bằng phẳng, do đó công ty chỉ thành công trong việc tăng khối lượng công việc của mình. Trong trường hợp xấu nhất, doanh thu tăng trong khi lợi nhuận tổng thể thực sự giảm. Như bạn sẽ thấy trong các chương tiếp theo, các công ty có thể bắt đầu mất tiền mà không biết bất kỳ lý do gì . Sự mất mát kinh doanh có thể khá đáng kể, mặc dù doanh thu tăng. Có rất nhiều ví dụ về các công ty kinh doanh đã trải qua vấn đề này, bao gồm cả Apple Computer, Maxicare, Wang Laboratories, People Express và Osborne Computer.
Trong một số lượng đáng kể các công ty, sự suy giảm lợi nhuận có thể là kết quả của một triết lý cơ bản nhấn mạnh doanh số bán hàng. Mọi người trong các công ty như vậy có thể nói, “Nếu doanh số bán hàng tốt, thì lợi nhuận cũng sẽ tốt” hoặc “Lợi nhuận sẽ tự chăm sóc”. Lợi nhuận trong các công ty này không phải là mục tiêu rõ ràng mà chỉ là bất cứ thứ gì còn lại sau chi phí.
Trong các công ty bán hàng theo định hướng, mọi người thường trở nên quen với việc chi tiêu bất cứ thứ gì họ cần để thực hiện việc bán hoặc quảng bá tổ chức. Các tổ chức cũng có thể bị ảnh hưởng bởi vì các hệ thống thưởng cho nhân viên để đạt được mục tiêu bán hàng thay vì mục tiêu lợi nhuận.
Đo lường sự tăng trưởng của tổ chức
Một số người tin rằng giải pháp cho vấn đề tăng trưởng là để tránh tăng trưởng.
Thật không may, rất sớm sau khi một tổ chức được thành lập, nó phải phát triển hoặc nó sẽ chết. Tuy nhiên, các nhà quản lý có thể kiểm soát tốc độ tăng trưởng, nhưng không thực tế để cố gắng duy trì ở một kích thước hoặc giai đoạn phát triển nhất định.
Điều này có nghĩa là chúng ta phải học cách quản lý tăng trưởng và chuyển đổi không thể tránh khỏi mà nó đòi hỏi. Người quản lý các công ty phát triển nhanh chóng thuộc mọi quy mô hoặc loại hình phải học cách nhận ra những nỗi đau ngày càng tăng của tổ chức và thực hiện các bước để giảm bớt chúng để các tổ chức của họ có thể tiếp tục hoạt động thành công.